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新舊動能轉換,賦能互聯網醫院建設與運營 互聯網醫院到底如何建設運營、盈利?

發布時間:2019.05.13

nba直播极速体育 www.qkncm.icu   盈利模式是互聯網醫院建設運營實現盈利的商業化路徑。筆者認為,B2B2C模式是互聯網醫院未來實現產業化發展極為可行的盈利模式。關于互聯網醫院到底該如何建設運營?總結認為,可以從以下幾方面著手:

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1、業務對標

  目前,互聯網醫院所服務的人群主要分為六類,是業務對標的依據,即:①慢性病患者;②常見病患者;③診斷清晰需要復診的多發病患者;④需要長期管理的康復患者;⑤醫療機構間的會診患者;⑥有健康維持和健康促進需求的健康和亞健康人群。不難看出,互聯網醫院目前仍處于“互聯網+醫療健康”的初級階段,難以承載所有診療業務,無法全面突破。而妥善解決互聯網醫院的“服務入口”與“要素關系”問題,便是互聯網醫院建設運營的前提?;チ皆旱摹胺袢肟凇?,主要涵蓋健康宣教、咨詢問診、智能導診、預約掛號、候診提醒、遠程診療、電子處方、電子醫囑、藥品配送、用藥管理、電子健康檔案、疾病風險評估、醫療信息查詢、結算支付、患者評價、診后隨訪、康復指導、健康管理、保險服務等方面。服務入口,是從醫療本質入手,體現著互聯網醫療的空間價值。而醫療本質是什么?美國特魯多醫師的墓志銘告訴我們,“有時,去治愈;常常,去幫助;總是,去安慰”?;チ皆旱摹耙毓叵怠?,是指在診療活動中,患者、醫生、醫院、藥企、保險、物流、政府等進行要素交易時所發生的內在有機聯系。通過業務對標,統籌行業定位,是妥善解決互聯網醫院“服務入口”與“要素關系”問題的不二法門。做好業務對標,是互聯網醫院建設運營的首要任務。我們以慢病管理為例,進行業務對標分析,其主要內容如下:

  1、連續性健康數據缺失,往往依靠主訴或有限的健康數據片斷來研判既往情況和現實病情。

  2、無法詳細了解慢性疾病的累積過程及個人形成因素,難以制定行之有效的個性化健康管理計劃。

  3、慢性疾病醞釀早期,任何器官皆不會有明顯器質性變化,只是發生了功能性變化。缺乏臨床大數據分析,無法進行早期健康風險評估和健康風險管理。

  4、個人體檢,大多數局限于健康普查,未能綜合分析個體差異,從而難以對健康風險因子進行較為精準的個性化預防管理。

  5、當前醫療體系主要是針對急性疾病和重癥疾病所構建的,沒有足夠空間留給慢病人群。

  由業務對標分析可得出,互聯網醫院慢病管理的“服務入口”主要有:電子健康檔案、疾病風險評估、遠程診療、電子處方、電子醫囑、藥品配送、用藥管理、線上結算支付、健康宣教、健康管理、保險服務等。而互聯網醫院慢病管理的“要素關系”,則體現在互聯網醫院平臺上患者、醫生、醫院、藥企、保險、物流、政府等多元多邊關系中。厘清了互聯網醫院慢病管理的要素關系,便要協同各方利益,統籌行業定位,明確責任邊界,充分發掘各要素價值。以利益協同為前提,根據各要素成員與互聯網醫院平臺的關系,統籌行業定位,明確責任邊界,闡述如下:

  1)患者。行業定位:需求方、付費方;責任邊界:“購買服務,遵從醫囑,自我管理”等。

  2)醫生。行業定位:供給方、收費方;責任邊界:“具備相應的執業資格,科學合理的診療方案,規范合法的診療文書,記錄可追溯的診療過程,對個人的診療行為負責”等。

  3)醫院。行業定位:供給方、收費方;責任邊界:“許可范圍內執業,配置相應醫療資源,保障醫療安全和服務質量”等。

  4)藥企。行業定位:供給方、付費方;責任邊界:“具備相應資質,從事藥品研發、藥品生產、藥品配送,對藥品質量、藥品安全和藥品保供負責”等。

  5)保險。行業定位:供給方、付費方;責任邊界:“具備相應資質,從事險種開發、險種承保、理賠支付”等。

  6)物流。行業定位:供給方、付費方;責任邊界:“具備相應資質,提供藥品配送服務,對藥品配送時效和藥品安全負責”等。

  7)政府。行業定位:監管方;責任邊界:“醫療質量考評,藥品績效考評,行業監管”等。

  通過業務對標,找準服務入口,厘清要素關系,并協同各方利益,統籌行業定位,明確責任邊界,是互聯網醫院建設運營的基礎。

2、價值管理

  互聯網醫院的價值管理應包括“醫療價值管理”和“商業價值管理”。醫療價值管理是讓醫療回歸本質,提高人民群眾的獲得感、幸福感和安全感;商業價值管理則讓醫療資產增值、變現,實現資本盈利。二者相輔相成,是價值管理的核心內容;“三效三率”即“效果、效益、效應、勞動效率、技術效率、要素配置效率”,是價值管理的評價準則;實現價值最大化,是價值管理的理想目標。

  以“合同能源管理”理論,衍生并運用“合同數源管理”方法論,構建“互聯網健康維護組織”生態,是互聯網醫院價值管理的展現形態。

  所謂合同數源管理(DMC,Data Management Contracting),是指以數據為核心資產,通過新舊動能轉換賦能,提升要素交易和資源配置效率,實現存量資源的提量增值和轉化變現,參與各方按約定方式和約定比例共享收益的一種商業運作模式。

  所謂互聯網健康維護組織(IHMO,Internet Health Maintenance Organization),是指以居民(患者)健康為目的,重構“醫、藥、檢、險、管”價值空間,并以“云管端控”模式,構建“醫聯體、藥聯體、健聯體、險聯體、監管體”四聯一體的互聯網多元醫療健康體系。

  那么,我們該如何做好互聯網醫院的價值管理?

  首先,我們要明晰互聯網醫院價值管理的思維導圖。

  顯而易見,存量資源是通過增量資源優勢,提升總量的。關于如何“做優存量、做大增量”,則要針對現有或將有的應用場景,創新開發“本位產品和服務”、“中間產品和服務”、“衍生產品和服務”,重構醫療健康服務的“價值空間”、“空間結構”、“空間結構的展現形態”。同時,還要充分運用新舊動能轉換賦能,以“勞動效率、技術效率、要素配置效率”優化提升,實現“效果保證、效益共享、效應最優”。

  其次,我們要構建互聯網醫院價值管理的展現形態。

  由此可見,互聯網醫院價值管理,是以居民(患者)為中心,依托于互聯網醫院平臺,整合“醫、藥、檢、險、管”空間資源,形成“云管端控”模式下的“四聯一體”互聯網多元醫療健康體系,通過新舊動能轉換賦能后,釋放和提升空間資源的價值。價值管理是互聯網醫院建設運營的核心。

3、盈利模式

  互聯網醫院既要秉承醫療本質,又要保證資本盈利,方能實現規?;沙中⒄?。縱觀當下,互聯網醫療仍未形成清晰可復制的商業化模式,其根本原因首先在于,尚未真正釋放和提升醫療價值,同時缺乏共贏的盈利模式。

  目前,互聯網醫療的盈利模式仍未清晰,融資是互聯網醫院發展的主要動力,但因其缺乏“自造血”的盈利能力,無法形成可持續發展的勢能,成了行業痛點。而互聯網醫院要實現盈利,就必須以合法、合規的路徑,以價值為導向,盤活醫療健康數據資產,尋求“付費方”,讓醫療健康數據資產增值、變現。

  理論上講,要素交易各環節都可以成為互聯網醫療的收入來源。

  然而,我國醫療市場的現狀是醫院、醫生因其壟斷或稀缺性而處于強勢地位;患者雖需求強烈,但對當前的線上診療服務缺少足夠信任和依賴。

  因此,醫院和醫生目前不大可能成為互聯網醫療的付費方,但其提供的醫療健康服務,卻有著“筑巢引鳳”之大用;而患者的付費意愿,仍以網絡預約掛號和咨詢問診為主,且總體付費轉化率極低,需要進一步需求引導和滿足。待市場培育成熟,患者健康消費升級,其付費潛力巨大。

  近年來,藥企市場競爭白熱化,傳統銷售動能減弱,業績難以持續增長甚至嚴重下滑。而醫藥分開綜合改革,則讓互聯網醫療成為藥品銷售的新動能。同時,連續性醫療健康大數據對藥效評價、新特藥研發、醫療器械迭代等有著巨大商業價值。因此,藥企付費意愿強烈,是可預期的盈利點。然而,僅靠藥企買單,很容易讓互聯網醫院淪為藥企的“渠道商”,進一步演變成變相的“以藥養醫”。

  因此,尋求多方付費,營造共贏生態,是可持續盈利的關鍵。

  隨著我國人口老齡化加劇、個人健康意識增強及社會醫療保險保障不足,人民群眾對健康保險的需求呈高增長、多層次、多元化。只是一直以來,我國健康保險業務發展深受制約,究其原因,主要表現在以下幾方面:

  1、專業化程度低。醫療健康數據支撐不足,產品創新有限,同質化嚴重,精算定價不準,市場核心競爭力差。

  2、風險管控能力亟待提升。我國健康險主要通過事后理賠盈利,缺少全方位、全過程的主動式健康管理,客戶健康風險及要素交易的道德風險難以把控,理賠費用支出居高不下,公司盈利性差,甚至出現虧損。

 ?。?、客戶體驗不佳。一般來說,要提升客戶體驗度,我認為健康險應至少滿足四個要求,即:給客戶提供高效的醫療服務;預見性的為客戶提供健康管理服務;為客戶提供醫療費用保障服務;與社會醫療保險形成功能上的互補。

然而目前,健康險主要解決的仍只是大眾化的“為客戶提供醫療費用保障服務”,即“疾病賠付”的問題。雖然也融入了異地就醫、醫療護理、基因篩查、海外就醫等增值服務,但因其未能破冰“客戶需求匹配精準度低”和“互動頻率低”等關鍵問題,客戶體驗依舊不佳。

  不難得知,客戶的核心訴求并非疾病賠付,而是健康保障?;チ攪樸肷桃當O盞納疃熱諍?,可持續釋放醫療價值,有效提升商保公司“精細化的客戶管理能力、客制化的產品研發能力、智慧化的渠道銷售能力及人性化的服務保障能力”,預防和緩解市場“失靈”問題,贏得更多、更深度、更有粘性的客戶,實現企業提質增效。因此,商保公司具有強烈的付費意愿,且市場價值巨大,是尤為可觀的盈利點。

  時下,第三方物流公司不斷涉足醫藥行業,依托其強大的物流網絡和成熟的管理體系,拓展專業化的藥品配送服務,有著先天優勢。處方訂單是藥品配送的數據來源,互聯網醫院作為未來電子處方訂單的主要輸出方,通過數據聚合和智能派單,實現訂單集成和資源匹配,可極大提升要素交易和資源配置效率,實現了第三方物流公司存量資源優化和業務總量提升。因此,第三方物流公司付費意愿強烈,是可預期的盈利點。同時,可有效降低藥品流通成本,提高藥品配送時效,從而有助于進一步“惠民便民”。

  盈利模式是互聯網醫院建設運營實現盈利的商業化路徑。筆者認為,B2B2C模式是互聯網醫院未來實現產業化發展極為可行的盈利模式。

  隨著醫藥分開綜合改革的持續深化及“互聯網+”的不斷催化,未來或將產生更多新動能,并在新舊動能轉換過程中,集聚更大勢能,創新升級盈利模式,以“資本鏈”重構“價值鏈”,實現互聯網醫院的轉型、升級、提質、增效,增進人民群眾在醫療健康方面的獲得感、幸福感和安全感。

  然而,新動能與舊動能是相對和動態轉化的,舊動能經過升級改造可以轉化為新動能,新動能隨著時代發展與技術革新也會衰落成舊動能。

  因此,我們時刻要以發展的眼光審視新舊動能轉換。在升級改造舊動能時,善于發掘其蘊藏的新生命力,在培育發展新動能時,動態調整戰略方向、優化產業結構。


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